"Делаю ошибки каждую минуту!" - интервью с Сергеем Николаевым

Сергей Николаев, совладелец крупнейшей в России розничной сети по торговле чаем «Унция» и «Винтаж», в 1990-е возглавлял радиостанцию, где работали Сергей Шнуров и Дмитрий Нагиев. В студии MarketMedia он рассказал, как построил большой бизнес на чае и кофе, и не построил на пирожных и специях. Можно смотреть или читать!

Сергей, нормальные песни о чае, с вашей точки зрения, существуют? Например, «Хочу чаю» от Чижа или «У самовара я и моя Маша».
— Вы их все и перечисляете. Стилистически они, наверное, к нашим брендам не очень подходят, но других нет.

https://www.youtube.com/watch?v=hmO9iOSDfi0&feature=youtu.be

Сергей Николаев

• Родился 30 января 1971 года в Ленинграде. В 1993 году окончил факультет лазерной и световой инженерии университета ИТМО, а в 2007 году – Высшую школу менеджмента СПбГУ.
• В 1992 году, еще будучи студентом, стал одним из основателей радио «Новый Петербург», на базе которого в 1993 году было создано «Радио Модерн». На радиостанции работали Дмитрий Нагиев, Сергей Шнуров, Анна Пармас, Сергей Рост, Сергей Стиллавин и др. Одним из совладельцев радио являлся предприниматель Олег Жеребцов.
• В 2001 году Николаев и его партнеры продали «Модерн» компании Logovaz News Corporation, сейчас на его частоте вещает «Наше радио».
• В 2002 году Сергей открыл первый магазин «Товарищество чаеторговцев», который в 2003 году получил название «Унция».
• В сентябре 2008 года Сергей запустил в более демократичном сегменте еще одну сеть чайных магазинов под брендом Vintage.
• Сейчас под брендом «Унция» работает 81 магазин и 130 магазинов под брендом Vintage.

Я ведь неспроста спрашиваю, у вас богатейшее музыкальное прошлое, вы руководили культовой радиостанцией «Модерн», на которой все диджеи были звездами, и не только диджеи.

— И даже художники… 

По-моему, Сергей Шнуров у вас работал.
— Да, именно художником он и работал, а также потом он работал начальником отдела внешней рекламы.


Каким Шнуров был сотрудником? Насколько он был уже тогда буйным и необузданным?
— А вот как ни странно, он очень был обязательным сотрудником. Это просто поразительно… 

Водку из горла на рабочем месте не пил?
— Даже не в этом дело, он довольно долго работал у нас художником, вот, например, нарисовал наш последний логотип, букву «М» в виде такой шляпы. Я поставил задачу, и он очень удачно его нарисовал. Мы с ним на всяких вечеринках часто говорили о литературе, потому что у него хорошее образование, с ним было приятно поговорить об этих вещах. В общем мы были знакомы, но по работе не особо сталкивались, но потом, когда одна девушка уходила с радио и предложила: «Возьми его начальником отдела, он хороший», я ответил: «Да я к нему отлично отношусь, но он рок-музыкант, о чем вы говорите». Но она опять: «Ну поговори», и я поговорил… И на редкость обязательный парень был, то есть я просто серьезным образом был удивлен обязательностью и точностью. Он довольно много чего сделал, и фестиваль «Модернизация», и так далее.

Деньги для радиостанции зарабатывал?
— Без шуток, без каких-либо… 

Другая суперзвезда «Модерна» — Дмитрий Нагиев. У вас есть какое-то объяснение, почему именно он стал таким супермедийным и супервостребованным, ведь все же были яркими личностями?
— Слушайте, объяснения такого нет, но я могу сказать, что он, конечно, очень талантливый и очень трудолюбивый, то есть степень трудолюбия у него, конечно, фантастическая. У него было один-два выходных в месяц. Причем он постоянно, когда подмечал какие-то вещи, даже в буфете, тут же это начинал играть. Плюс у него такое довольно яркое амплуа для достаточно широкой публики.

Как часто вы жалеете, что ушли из медийного бизнеса?
— Вообще не жалею. 

Вы ведь ушли давно, это было еще на рубеже нулевых годов.
— Да, совершенно верно. У меня сыну будет 19 лет, соответственно, вот в 2001 году мы и продали «Радио Модерн», я полгода потом его переделывал в «Наше Радио». За последний год вы далеко не первый, кто меня спрашивает про «Модерн» опять, что меня поначалу удивляло, — все-таки дела давно минувших лет… А сейчас снимается большой документальный фильм про «Радио Модерн», его делают уже больше года. Дай бог, он весной выйдет, Серафим Романов его делает с интересной командой. Мне кажется, сейчас народ хочет разобраться в феномене станции: во-первых, возраст такой, что начинают вспоминать, а во-вторых, мне кажется, вторая важная вещь — 1990-е входят опять в моду. 

Те самые лихие девяностые!
— Те самые лихие... Я бы сказал, что они были обозначены как лихие, а сейчас мне кажется, это просто не ламинарные десятые. Тогда более турбулентное время было, и как-то сейчас, мне кажется, к этому возвращаются запросы, поэтому в связи с этим люди и к «Модерну» возвращаются. 

Еще один легендарный человек, связанный с «Модерном», — это Олег Жеребцов, благодаря которому в России появился формат гипермаркетов, он основал всем известную «Ленту». И был совладельцем радиостанции. Как он попал на «Модерн»?
— Проект изначально делала Тамара Людевиг, трое студентов ФИНЭКа и я. Потом у нас было направление «Модерн финансы», мы помогали конвертировать безналичную валюту, а Олег, будучи импортером, как раз интересовался этой услугой. 

Тогда ведь «Ленты» еще никакой не существовало. Он, по-моему, импортом шоколада занимался.
— Да, он много чем занимался, и шоколадом тоже, в частности «Фазером». И он просто был клиентом компании «Модерн финансы», а потом в какой-то момент уже стал делать «Ленту», и тогда мы стали еще теснее общаться, даже дружить. В какой-то момент я предложил ему оптом купить очень большой кусок времени на «Радио Модерн», это была для нас большая важная сделка, и Олег вроде как тоже остался доволен. А потом Тамара Людевиг умерла, и дети-наследники хотели выйти из владения. Я предложил Олегу. Он сказал: «Дай мне 3 дня, извини, пожалуйста». Я удивился: «Подожди, а аудит? Надо же посмотреть…» Но он ответил: «Знаешь, я у тебя бывал, смотрел, ты сейчас мне все структурно рассказал, мне больше ничего не надо». Я подумал: ничего себе. 

Настоящие предприниматели принимают решения быстро.
— Да, это было поразительно. Ну Олег вообще, должен честно сказать, в моем представлении входит в тройку самых талантливых людей в нашей профессии, я имею в виду предпринимательство, связанное с доведением бизнеса до какого-то достойного размера. Если это профессия, то Олег в ней, конечно, просто сильнейший парень. 

История с «Модерном» закончилась. Вы начали думать, как юноша, обдумывающий житье… 
— Да, именно так и было, буквально страдания молодого Вертера. 

Насколько случайно вышло, что вы занялись именно чаем?
— Отчасти случайно, отчасти системно. Для начала я взял и написал список критериев. Очень четко взял и написал, чего я хочу и чего я не хочу. Список был примерно такой, что я не хочу, чтобы этот бизнес был завязан на маленькое количество персоналий…

Как на радиостанции.
— Да-да, поэтому я не хотел идти ни в какое продюсерство и пр. Мне говорили: займись музыкой, а я открещивался: нет, нет, нет, я слишком хорошо все это понимаю, я не хочу. Я хотел, чтобы этот бизнес в каком-то смысле был нужен рынку, чтобы это была новая бизнес-модель, чтобы можно было удесятерить капитал в какой-то разумной перспективе. И еще один важный критерий — чтобы этот бизнес был социально приятным, чтобы как-то было не стыдно об этом даже родителям сказать. То есть каких-то там хитрых схем мне не хотелось. Я написал эти критерии и начал просто говорить подряд с друзьями. Я говорил: слушайте, а чего не хватает? И один — Гарик Водопьянов (управляющий партнер девелоперской компании «Теорема». — Ред.) сказал: «Слушай, есть потолок «Армстронг», он всюду стандартный, сделай подороже, но чтобы он был разный — это будет супервещь». Я как-то потыкался с этой идеей, но у меня не было круга знакомых строителей.

Потом я встретился с Пашей Ададуровым, он был, кстати говоря. младшим партнером Олега Жеребцова, через него мы и познакомились. И Паша сказал: «Знаешь, нет хорошего чая, вот по-настоящему хорошего». Я подумал, что по всем этим критериям чай подходит, это очень богатый продукт с очень разной историей, для кого-то это английская королева, для кого-то — гонки на чайных клиперах, для кого-то это Китай, для кого-то — японская чайная церемония, для кого-то — чай с самоваром. Потом потенциально в хорошем качестве его на тот момент действительно не было, вот если ты любитель. Так что по всем критериям чай соответствовал. А еще был один очень важный момент — не было конкурентного недостатка, что ты не в Москве. Потому что вот мы вдоволь нахлебались с «Радио Модерн» из-за отсутствия лицензии на вещание в Москве, по-моему, там до сих пор нет ни одной иногородней станции. Это, конечно, был колоссальный конкурентный недостаток. 

Если ты отсутствуешь в Москве, значит, ты никто.
— Вообще никто, а туда не выйти, потому что не дают лицензии. В общем узнали, что в Москве уже есть один магазин, увидели, что там две кассы на 20 метров, поняли, что это интересно, и поехали по Европе смотреть аналоги. 

Это интересный момент. Многие рестораторы честно признаются, что свои идеи, грубо говоря, тырят на Западе. А вы «Унцию» подсмотрели?
— Я ничего не имею против тырения идей, но в данном случае — нет. Это как раз компиляция, была идея, мы стали мониторить в Петербурге, обнаружили один магазинчик, если мне память не изменяет, в соседнем здании с МХАТом, посмотрели магазины в Австрии, во Франции и т.д., а потом уже с дизайнерами мы стали подбирать разные стили. Более того, нынешний стиль — викторианская Англия — это уже вторая инкарнация, первая была более нейтральная, мы отсылали к общему стилю «до революции». 

Прекрасная Россия прошлого!
— Это время без конкретной адресации. Это сейчас у нас действительно стиль в английскую сторону идет. Наш сэр Генри девятый баронет (скульптуры этого персонажа есть во всех магазинах «Унция») — это плод наших коллективных усилий — дизайнеров и моих. 

Вы лично любите викторианскую эпоху, в которой выдержаны магазины, или это было маркетинговое решение?
— Слушайте, королева Виктория правила 64 года, это огромное количество времени, вся вторая половина XIX века. Другое дело — нравы викторианской эпохи, там тоже были определенные недостатки.

Для нас главное, что, во-первых, это олд фешен, это значит, что не надо менять интерьер каждые 5 лет. В этом смысле это маркетинговое решение. Во-вторых, здесь есть ассоциации с чаем в глазах многих людей. В-третьих, в таком стиле в нашем ретейле не так много было чего сделано. И до сих пор, по-моему, так. Только бары, наверное, есть ирландские и английские. Ну вот таким методом подбора и был найден стиль. 

Не может такого быть, чтобы все шло гладко! Расскажите о своих шишках!

— Никогда не идет все гладко, я делаю ошибки каждую минуту, так же, как и все. На ум приходят шишки уже следующего этапа, когда мы сделали сеть и стало понятно, что это все работает, идет рост, все развивается, и мы решили делать проект под названием «Либра», который кончился неудачно. Мы его свернули под кризис. 

Что это был за проект?
— Мы решили, что «Унция» — это одна двенадцатая, одна двенадцатая чего — фунта или либры, и мы решили, что сделаем сеть сетей. Условно говоря, 12 или какое-то количество сетей на специализированных продуктах. Сладости хотели, специи… 

У вас был замах даже не на рубль, а на миллион!
— Да, именно так. И идея состояла в том, что компетенции по продуктам разные, а остальные компетенции — в области управления сетями, подготовки персонала, подбора недвижимости, финансовых операций — достаточно общие. На наш взгляд, это позволяло делать экономию на масштабе. 

Здравая идея.
— Идея здравая — да, я в этом по-прежнему уверен, но она имеет некоторые оборотные стороны, выясняется, что разнородные проекты все-таки очень тяжело координировать. Если по-простому говорить: у тебя не хватает фокуса, то есть не хватает организационного фокуса, проекты как бы начинают распадаться.

Мы наметили, что сделаем первые три продукта, а потом посмотрим. По факту мы сделали два. Кондитерский магазин «Сен-Эклер», а второй — «97%», это такие маленькие пирожные, которые мы делали, птифуры.

Фантастический продукт, действительно очень хороший по всем параметрам. А третий проект — специи — мы исследовали, с поставщиками встречались,  все примерно прикинули и остановили. Основная ошибка состояла в следующем: никакой стартап не выдерживает столкновения с реальностью, ключевое слово — «никакой». Но в этом нет ничего страшного. 

Но «Унция» выдержала!
— Да, только нужно сделать пять разворотов туда, пять разворотов сюда. И это существенные развороты. И, когда ты сталкиваешься с первыми сложностями, нужно иметь ресурс, причем даже не столько денежный, сколько временной и организационный, сказать: подождите, окей, мы верили вот в эти гипотезы, так. В такие-то мы продолжаем верить, а вот в эти уже не верим. И надо придумывать новые идеи и делать. На мой взгляд, любая компания какого-то среднего размера, до которого как-то мы доросли, по пути должна сделать разворотов пять. А когда бизнес уже идет, ты готов менять по чуть-чуть, но, если у тебя еще два или три проекта, одновременно развернуть их не получается, просто не хватает ресурсов. С «Сен-Эклером» мы выходили на рынок кондитерки, который по большому счету был тогда абсолютно диким, нам казалось, что если мы сделаем хорошую ретейловскую оболочку с нормальным сервисом, дизайном и организуем контроль качества, то все будет хорошо. 

Это было почти 10 лет назад, когда кондитерский рынок был далеко не так развит.
— Совершенно верно. Это сегодня есть такие успешные проекты, как «Булочные Вольчека» (в этой сети в Петербурге около 100 точек. — Ред.) или «Цех 85».

Идея отдельного кондитерского ретейл-проекта возможна, но тогда надо было сразу открывать 30 магазинов, чтобы иметь экономию на масштабе и по-другому работать с поставщиками.

А так как я не был готов рисковать, сразу строить 30 магазинов, мы решили идти от продукта, сделали свой цех небольшой. Придумали 10 фантастических продуктов, например яблоко в таком сиропе, знаете, они в Штатах очень распространены и в Канаде. Ну и, в частности, отсюда вылез проект с пирожными «97%», которые были очень-очень вкусными, но у проекта не хватило мощности. 

Много денег потеряли? В вашем кресле не так давно сидел очень популярный шеф Александр Белькович, который как-то соблазнился американским продуктом — капкейками, вложил личных 6 млн и потерял.
— Долларов? 

Рублей. Он свои деньги вкладывал, для совсем молодого повара это много. Саша даже взял кредит в Сбербанке.
— Я и подумал, что капкейки слишком маленькие, чтобы закопать туда $6 млн. А мы больше потеряли, существенно больше, чем 6 млн рублей, думаю, мы потеряли от 300 тыс. до полумиллиона долларов. Мы потеряли пару лет организационной жизни, а это более серьезная штука, потому что все силы были направлены туда, а поколение менеджеров, соответственно, ушло. Потому что, когда у тебя долго нет новых проектов, люди начинают расходиться и нужно делать новую команду. Но, конечно, чему-то это нас научило, и понимая вот это все, еще до кризиса я просто не стал делать проект со специями и произвел серьезные сокращения. 

Кризис 2014 года?
— Да, совершенно правильно. В 2013 году люди не понимали, прибыль огромная, а я говорю: «Ребята, мы работаем не так, мы делаем не то». Они -  Мы сократили и персонал, и проекты, поэтому в общем 2014-й прошли достаточно нормально. Есть два состояния. Одно дело, когда ты внутри проекта, когда ты автор, тебе все время хочется сделать еще и еще. И другое дело, когда ты снаружи, смотришь на все как инвестор и в какой-то момент говоришь «стоп». И тогда было принято точное решение, что мы под кризис и дальше сфокусируемся на рынке чая и кофе, где мы видим очень большой потенциал. Там можно расти и расти. 

Что сейчас представляет собой бизнес? Правильно я понимаю, что есть 80 с небольшим «Унций» и еще 130 «Винтажей». Из них франчайзинговых точек процентов семьдесят или больше?
— В «Унции» пополам, 40 точек. А «Винтаж» весь во франчайзинговой. 

«Винтаж» — это более демократичная версия «Унции»?
— Если мы берем рынок чая, то рынок специализированных магазинов более дорогой, чем гипермаркетов, а там вот самый верх — это «Унция». В «Винтажах» есть значительно более дешевый чай, это середина и чуть выше по качеству, но пониже, чем «Унция». 

Многие считают, что настоящие деньги зарабатывают на дешевых продуктах, может быть, «Винтаж» делает «Унцию»?
— Смотрите, по количеству точек делает, как мы видим. А по продажам, по суммарному обороту — нет. Для франчайзи «Винтаж» значительно дешевле, поэтому более широкие слои людей может открыть. Все-таки «Унцию» $30 тыс. стоит открыть, вот так, вынь да положь, причем это не должны быть последние деньги. 

А у «Винтажа» там, по-моему, 450 тыс. рублей?
— Да-да, это в максимуме. Но с точки зрения маржинальности «Унция» опять выигрывает. Поэтому в данном случае нельзя сказать, что дешевый продукт приносит нам значительно больше, чем дорогой. В силу сегмента, где мы играем, потому что сегмент сам по себе уже премиальный. 

Наши люди — люди изобретательные. Неужели франчайзи не торгуют левым чаем, пользуясь вашим известным брендом?
— Вопрос по существу и такой живой вопрос. Конечно, у нас есть система, как мы это предотвращаем. Самое первое, «Унция» — чай такого качества, который просто чрезвычайно тяжело найти на внутреннем рынке. Это основная защита, и франчайзи очень хорошо это понимают. Поэтому бывают, конечно, случаи… вот под кризис успешные магазины отключались от нас, потому что они считали, что будут самостоятельными. И вели с нами переговоры, говоря: «Это мы не можем найти». Да, действительно невозможно найти. Это очень важный фактор, есть, конечно, и побочные: контрольные закупки, штрафы и прочее. Но, повторюсь, основная наша идея — делай уникальный продукт. Вложения в качество чая — это очень серьезная штука, которая нас защищает, в частности, от проблемы недобросовестности франчайзи. 

Вы сами в Китай за чаем мотаетесь?
— Очень хорошо, что вы спросили, потому что есть такие диванные магазины, которые говорят: да мы сами чай в рюкзаке привезли, это очень такая клишированная вещь, люди, к сожалению, ведутся на это. Я, конечно, был в Китае по чайным делам. Кстати говоря, если там просто пойти в чайный магазин, можно купить чай за те же деньги, как в «Унции», но хуже, это точно.

Это просто клише, что там дешево! Но если подумать, все становится совершенно понятно. Если ты везешь чай контейнером, то стоимость доставки — это настолько маленькая часть в сравнении с тем, когда человек сам приехал за рюкзаком чая. Издержки-то никуда не деваются, и поэтому, если есть склады, есть издержки на хранение, на сбор, на поддержание качества, они никуда не деваются. У нас есть команда титестеров, целая команда — так называемая «Группа чай», которая работает с нашими китайскими поставщиками… 

Не «Чай вдвоем», а просто «Группа чай»?
— Да, «Группа чай», они туда, конечно, ездят каждый год, там очень серьезная процедура, мы там встречаемся, они приезжают к нам. Помимо Китая, у нас Цейлон и Шри-Ланка, Тайвань, Германия… 

Тогда другой вопрос — про качество. Чай в магазинах «Унция» стоит в прозрачных стеклянных банках, а я неоднократно слышал от экспертов, что чай от света портится. Почему же вы так безжалостно поступаете?
— Ой, как мне нравится этот вопрос. Спасибо большое, Дмитрий, за этот вопрос! Почему? Потому что это любимая моя область — система менеджмента качества. А с другой стороны, это вопрос в клише. Клише — это что такое? Некое представление, которое живет в умах людей. Оно иногда соответствует действительности, а иногда не соответствует, как правило, частично не соответствует. Но расстояние до объекта настолько большое, что никто в этом не разбирается. Итак, с одной стороны, есть вот это клише. С другой стороны, мы за качество и за честность. Давайте разберемся. Смотрите, действительно у нас чай в стеклянных банках, я это нигде не подсмотрел, это придумал конкретно я, может быть, вместе с дизайнером Артемом. Мы подумали, что так будет естественно, красиво, симпатично. Тогда мы еще не были такими специалистами, но нам пришло моментально в голову, что продукт может портиться, поэтому я просто пошел в лабораторию Ростеста и поговорил со специалистами. Спросил: «Портится?», они ответили: «Да, в каком-то смысле портится». Тогда я сказал: «Дайте мне, пожалуйста, время, за которое он портится. Это месяц или год?» Последовал ответ: «Ну конечно, год». Соответственно, я произвел расчет и понял, что если у нас нормально продается чай, то оборот банки чая — 2 недели. А значит, мы близко к этому опасному сроку не подходим.  

Но это не конец истории, это старт. Потом выясняется следующая штука, что не везде же чай продается равномерно, когда мы стали заниматься высокими сортами, сделали так называемую элитную линейку, она, естественно, продавалась в меньших количествах. Поэтому если посмотреть, то у нас не весь чай в таких банках, у нас есть холодильники, у нас есть вакуумные упаковки. Например, есть всякие такие весенние сборы зеленые, белые... для тех, которые любят вкус травы свежей, вот они очень подвержены воздействию света на самом деле. Мы это выясняем методом экспериментов. Что мы делаем: берем разные сорта в банках и ставим просто на окно, и отдельно хранится завакуумированный пакет. Через полгода мы проводим слепой тест. Пять человек по трем критериям — внешнему виду, аромату и вкусу чая. И что я вам могу сказать. Все совершенно верно: если банка стоит на окне, то тогда уже через 4 месяца клише срабатывает. Но если она не на окне, то результаты совсем другие, потому что воздействия света значительно меньше — физика другая. Но помимо экспериментов у нас есть большой слепой тест качества чая, это фундаментальная для нас процедура. Мы покупаем на рынке от 500 до 1000 сортов, больше $1000 тратим на образцы. И берем 50 представителей очень разных групп, наших внутренних титестеров, внешних титестеров, которых мы приглашаем, потом берем любителей данной категории, например, любителей улунов, любителей чистых черных сортов и любителей ароматики, а также берем так называемых неофитов, это те, которые только начали пить чай. Мы их приглашаем, и они пропивают эти сорта — вслепую, что очень важно, чтобы не было влияния бренда. 

А вы участвуете в этом или нет?
— Участвую иногда как рядовой дегустатор. Мы это все пропиваем, оценки сравниваются, и «Группа чай» получает на следующий год задание по закупкам. Могу сказать, что из восьми категорий чая один год в семи мы были в лидерах. Но сейчас абсолютная норма — это все восемь. Так вот, заканчивая про банки, если первое время для тестов мы брали чай из пакетов, то сейчас — из банок, и если что, переводим чай в банки меньшего размера. 

У вас бизнес растет, Сергей? Время-то непростое, например, fashion-бизнес вообще не растет.
— Мы растем, но не сильно. Например, за последний год мы открыли семь собственных магазинов, что в общем немало. Мы прибыльны, но считаем, что сейчас все идет в сторону Интернета и точнее говоря об омниканальности, то есть взаимодействия онлайна и офлайна. Потребителю должно быть максимально удобно делать покупки. При решении этих вопросов расти реально. 

Когда-то в Forbes написали, что вы продаете чая на $20 млн. С тех пор, правда, случился кризис.
— В долларах мы подупали — да, это правда. 

А вообще в такой достаточно узкой нише реально построить большой бизнес или здесь потолок не так высок?
— Смотрите, у нас по всем формальным признакам средний бизнес. Думаю, что реально, если сделать все по уму.

За счет того, что точки аттракции будут выстроены определенным образом, а дальше за счет развития онлайна, за счет таких проектов, как «Самокат» и iGooods, за счет того, что доставка становится все проще. Точки аттракции, точки обучения и точки привлечения и развития клиентов должны быть офлайновые вместе с онлайном, а доставка будет в большей степени онлайновая. 

У вас все-таки элитный продукт. И 90%, а может, и 98% потребителей все равно выбирают массовые бренды, которые стоят в дискаунтерах.
— Это правда, это очень хорошая проблема. Мы очень гордимся своим качеством, здесь мы не сдвинемся, но мы поняли, что нас считают очень дорогим продуктом. Однако некоторые люди покупают чай целыми пакетами — по килограмму-полкило, и мы даем им скидку аж 40%. Это значит, что он вмонтировал наш чай в собственное потребление, он готов пить его каждый день. И это тысячи людей, которые двигаются в сторону хорошего продукта. Понимаете, все хотят ездить на очень хорошей машине — условном «Мерседесе», но не все могут себе это позволить, а чай — это то, что ты можешь себе позволить. На самом деле это все-таки не бешеные деньги, если ты к этому относишься как... ты себя балуешь, тогда круг потребителей гораздо шире. В этом у нас есть довольно большая точка роста — при помощи онлайна, конечно. 

А такая точка роста, как торговля какими-то дополнительными товарами? Владельцы «Теремка» рассказывают, что на самом деле блины там в продажах составляют всего лишь 50%. А у вас чай сколько?
— Больше половины, грубо говоря. То есть смотрите, у нас кофе, немного посуды, немного сладостей — это все копейки, по 10%, это немного. Но очень важное направление для нас — подарки. Его мы тоже серьезно развиваем, потому что чай — очень хороший подарок, он подходит широкому классу — для детского сада или школы, или для врача, с другой стороны, и маме можно подарить, понимаете, это некая такая теплая вещь, ну если ты знаешь, что человек любит. 

И сколько подарки составляют в продажах?
— Это все-таки меньше половины, но это растущее «меньше половины», поэтому глобально мы идем в двух направлениях. Одно — это качественный чай, развитие продукта и развитие вкуса у потребителя, у нас есть школа, которую люди любят, и мы сейчас будем делать обучающие онлайн-продукты. Другое — это подарки, это такие вещи, чтобы было приятно. Вот два фундаментальных кита.

Когда я задаю вопрос про планирование в России, обычно мне говорят : «Ты что, тут до конца квартала бы дожить». Ну все-таки, каким вы видите ваш бизнес через 5 лет, например? Останетесь чайной компанией или опять попробуете эти 12 бизнесов открыть?
— Ну я могу вам сказать, что у нас сейчас горизонт планирования 3 года, и до конца этого этапа мы точно фокусируемся только на чайно-кофейном рынке и на подарках. У нас есть определенное видение, куда мы едем, и оно достаточно четкое. 

По количеству магазинов, может быть, есть план?
— Нет, вот этого нет. Это не столь важно. 

Продажи в $100 млн через 5 лет?
— Нет, понимаете, это как счет на табло. Представляете, вы играете в теннис, можно тренироваться и думать: «Я буду бить по линии, я буду кросс» — это полезно. А все время хотеть видеть 40:0 — не помогает, это иррациональная штука, поэтому в таких терминах мы не мыслим, то есть у нас, конечно, есть aspiration level, уровень устремлений, но это вторично. Главное понять, что мы можем сделать людям такого, что им надо, а другие не делают. Вот на чем мы сосредоточены, как ни банально это звучит. 

Кардинально важный вопрос. Как вы относитесь к людям, которые пьют чай из пакетиков? Может быть, так же, как веганы относятся к мясоедам?
— Нет, упаси боже, совершенно прямо противоположно. Кому-то так, кому-то эдак… Более того, я искренне считаю, что большая часть людей будет с удовольствием пить более качественный чай, если только это им удобно будет делать.

Раньше мы так к этому не подходили, мы считали: вот мы открылись, кто любит — сами придут к нам. Но сейчас мы считаем, что наша задача — сделать человеку удобно и интересно. Поэтому я прекрасно отношусь к людям, которые пьют из пакетиков, потому что у нас есть некий шанс убедить их попробовать очень хороший чай. 

Самый главный вопрос. Какой чай вы пили сегодня утром?
— Сегодня утром, конкретно скажу, я пил «Брэмли», это очень хороший цейлонский чай. Перепив огромное количество чая, я вернулся к классическим черным сортам. 

А вечером вы пьете чай?
— Нет, вечером я уже пью ройбуш.

Спать не мешает?
— Ройбуш без кофеина и он наоборот помогает.